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                      从电影《至暗时刻》谈到正念领导力





                      电影《至暗时刻?#26041;?#36848;了加里·奥德曼扮演的英国首相丘吉尔在腹背受敌之时临危受命,面对纳粹德国全面进攻、?#20998;?#22810;数国家沦陷、法国投降、英伦三岛全面溃败的困难局面,领导英国人民集结整个国家为自由奋战,试图改变世界历史进程,度过黎明?#26263;?#40657;暗。



                      加里·奥德曼 Gary Oldman凭借丘吉尔这一角色获得第90届奥斯卡金像奖最佳男主角



                      影片中面对种种困局,丘吉尔表现出的强大领导力给人留下了深刻的印象,谈到“领导力?#20445;?#25105;们往往聚焦于那些杰出的领导者面对挑战时所采取的行动,?#27426;?#36896;就这些堪称伟大行动的背后是那些人们不曾察觉的“心法”。





                      而领导者的“心法”——思维模式很大程度上影响着组织的发展前景,领导者需要从“我”做起,从“心?#32972;?#21457;,成为更优秀的领导者。




                      我们分享节选全球知名咨询机构麦肯锡Mckinsey出版《Centered Leadership(麦肯锡正念领导力)?#20998;?#30340;内容帮助你了解自己的思维模式,从而有方向性地调整、选择、改变思维模式,进一步正确、自然的施展出你的领导力。




                      很多高管习惯于把工作重点放在“找差距补短板”上,这一行为导致了一种普遍的思维模式:觉得公司中没有足够的人才来帮助公司推倒拦?#21453;?#23665;。你可能也是如此,但是如果转化一下思维,如果能看到并发挥每个人的优势,我们的组织又会是怎样一番景象呢?


                      通过优势的视角来?#21019;?#38382;题就可以让人获得更强的能力以及正面的情绪与能量;有意地将注意力转移到优点上能鼓舞人心,将会感?#23616;?#22260;的人群,释放出巨大的创新及变革能量。





                      雅诗兰黛(Estée Lauder)公司首席执行官Fabrizio Freda曾告诫:“你需要极具天赋的人才,而他们也知道自己要做到出类拔萃。如果领导团队也抱有同样态度,你就能创造一种每个人都竭尽全力的文化……你尤为需要挖掘公司每一个人的优点——你便可以创造奇迹。”





                      在现实工作中,我们随时会面临诸多挑战:工期延误、预算超标、顾客抱怨、同事咄咄逼人、上司蛮不讲理……当这些令?#21496;?#20007;的经历往往带来的是诸多的?#22909;?#24773;绪,你可能在愤怒中抨击他人,转身离开你的同事,或者,无法继续手中的工作。



                      在这种情况出现时你可以选择?#33795;?#19968;下,反思并有创造性且高效地管理你的情绪。这里有个方法:回想一件最近发生的且仍然让你情绪波动的令?#21496;?#20007;的事情,并且进行深入地分析。



                      "

                      ? 回想当时对你自己的影响。你在做?#35009;矗?#25110;没做?#35009;矗?#20320;说了?#35009;矗?#25110;没说?#35009;矗?#20320;有怎样的行为?你的言语及行为有?#35009;从?#21709;?


                      ? 深入回想当时?#35009;词?#20320;思考了、感受到,却没表达的?你最担心的?#22909;?#32467;果是?#35009;矗?/span>


                      ? 进一步深入审视自己的价值观与信仰。?#35009;?#23545;你最重要?你对这个情况,对自己及他人有?#30007;?#35266;念?


                      ? 再进一步,审视你最基本的需求。此时?#35009;?#23545;你最重要?你意识到任何更深入?#30446;释?#21450;需求了吗?

                      "



                      以上回想结束之后,结果可能是让?#21496;?#35766;的,也许正是我们自己造成了我们惧怕的后果。担心失控?而你斥骂你的团队时,你就已经先于失控了。


                      学会适时?#33795;?#24182;重启我们的“思维”大脑,可能更有利于我们将“避免威胁(害怕失去)”的思维模式转变为“开放学习以及充分把握当下”的思维模式。







                      团队的成功是建立在共同目标和相互信任基础?#31995;摹?#20316;为领导者,若想建立信?#21361;?#23601;必须了解他人重视?#35009;矗?#36825;样至少能增进对彼此的了解。


                      事实上,只需要通过认识并接受人们对信任的不同理解,就可以加强信任。一旦我们了解自己及他人的观点,我们就会下意识地调整我们自己的行为。而有意识的行为调整相比意图,更能建立起与他人之间的信任。


                      通过下面的练习,了解信任的哪个方面对你最重要。针对以下每一项,给自己打分,从1(我?#36127;?#19981;这么做)至7(我时常这么做):



                      "

                      可靠。我不会做无法兑现的?#20449;担?#25105;总是阐明期望并完成?#20449;怠?/span>

                      ? 一致。?#19994;?#35805;语行动与?#19994;?#24819;法感受是一致的。

                      ? 接纳。我保留?#19994;?#35780;判或批?#28291;?#25105;对事?#27426;?#20154;。

                      ? 坦诚。我表明?#19994;?#24847;图并直言不讳;我坦承自己的局限性及顾虑。

                      "



                      当你将“值得信赖的人是稀缺?#35797;础?#30340;思维模式转变为“我可以鼓励大家更信任我”的思维模式,你就能轻而易举地扩充你的支持者队伍了。





                      是?#35009;创?#20351;领导者制定并践行伟大的愿景?

                      ?#24378;?#24807;?是愚昧?是雄心?还是责任感?


                      答案是希望。领导者通常将恐惧作为行动的驱动力,其实团队?#31245;?#26356;偏好希望。恐惧有它的价?#25285;?#22240;为它让肾上腺素飙升,让人变得敏锐,发挥超常。但是人们也容易屈服于恐惧,被其风险所震慑,恐惧会像传染病一样在公司里蔓?#21360;?/span>





                      若没有希望来平衡,恐惧会使整个公司陷入?#34987;尽?#37027;么,如何找到两者恰当的结合点呢?#31354;?#35201;从发问开始。


                      试一试下面的练习。找一个伙伴,请他/她讲述他/她最紧迫的工作问题,对话开始阶段只能用以下问题来引导对话:



                      恐惧VS希望

                      ? 问题是?#35009;矗?/span>

                      ? 其根本原因是?#35009;矗?/span>

                      ? 谁应该对此负责?

                      ? 你做过?#30007;?#26080;效的尝试?

                      ? 为?#35009;?#36824;未能解决这个问题?


                      几分钟后,停下来,?#34892;?#20320;的伙伴,然后请他/再来一次。重新开?#32487;?#35770;,但使用以下问题:



                      恐惧VS希望

                      ? 你希望看到(以及做到)?#35009;?#32467;果?

                      ? 你能否回忆起?#35009;?#26102;候有过解决办法,至少解决部分问题?是?#35009;词?#20854;成为可能?

                      ? 你可以采取带来最大效应的最小步骤是?#35009;矗?/span>

                      ? 目前为止,在这次对话中你学?#26263;?#20102;?#35009;矗?/span>



                      五分钟后,再停下来,询问你的伙伴他/她在第一次?#26263;?#20108;次讨论中的想法?#26696;?#21463;。你注意到了?#35009;矗?#20182;/她最根本的思维模式是?#35009;?#26679;的?你的思维模式又是怎样的?


                      其中的差别相当明显。第一组问题?#36234;?#20915;技术性问题十分有效,但常常激发人们的防御心理,?#20849;?#19982;讨论者觉得疲乏。相反,参与者表示,在第二轮讨论中他/她们感觉到活力、好奇和参与感。



                      但是平时我们总是倾向于用第一组问题。这些聚焦问题本身的提问对于解决有正?#21453;?#26696;的技术性、线性问题十分有效。领导的级别越高,所面临的挑战也越复杂,那么我们解决问题的直觉更可能误导我们。


                      相反,如果培养出“?#36234;?#20915;方案为导向”的直觉,就可以赋予他人更多力量和更高参与度,有意地给他人带来希望。请记住,员工遇到问题已经很害怕了,以提问为导向的问题只会加剧他们?#30446;?#24807;感。





                      对成就和获胜?#30446;释?#20419;使我们?#27426;?#24037;作,常常超出生理及心理负荷。专业运动员会留时间来恢复,但管理人员?#36127;?#19981;这么做。为?#35009;?#21602;?限制人们的普遍理念是:努力工作?#32479;?#25285;痛苦才能表现出对工作的专注;只有懒人才在白天休息。人们谈论起某位生病住院的同事时,都充满敬意:“他是为公司服务,工作特别努力才生病的。”他/她这样是英雄吗?不?#27426;?#21543;。





                      如果这位年轻高管有清楚的自我认识,能将思维模式从管理时间转变为管理并平衡能量,他可能不会生病。



                      解决办法很简单:?#21051;?#25214;两个十分钟(早晨及下午)来恢复,进到一个低调但正面的能量区域中来给自己充电。想想能量的四个来源:生理、心理、情感与精神。?#25165;?#22909;恢复活动,坚?#31181;?#34892;,直到成为生活的一部分。以下是我们观察到的一些案例:


                      ? 生理。我们服务过的一位国企的高管?#21051;?#26377;午睡习惯,这让他在午后的工作精神百倍。

                      ? 心理。一家美国公司的首席执行官在需要重新获得能量时,会专门去找员工聊天,在人和人的连接中他汲取了正能量,这样他还能学到新的东西。

                      ? 情绪。一位金融企业的领军人物在上海成立女企?#23548;?#20465;乐部,定期和“花木兰”们举办沙龙聚会,分享作为职场女性的心得。

                      ? 精神。一位技术高管会?#21051;?#23450;时冥想:转动椅子,望望窗外,将自然与生命冥想为一棵橡树。


                      你是否反思过局限你的思维方式,并考虑将思维方式转变为“定时进行恢?#35789;?#25105;有更多时间高效工作。”







                      我们在与高管们的接触中发现,以上五种方式的工具、?#23548;?#21450;练习可以帮助他们更好地自我觉察,更主动地选择行动。试图仅仅改变我们的行为方式可能会失败(压力过大的时候固有的行为模式就死灰复?#36857;?#38500;非我们首先有意识地努力解决内心的运作机制。


                      要使改变成为常态,需要从内部开始解构,再重构。从自我意识开?#36857;?#23558;自己视为自己这部“电影”的观众。一旦你发?#33267;?#33258;己思维模式的规律,便可以决定是否要改变。拥有选择权,意味着坐拥巨大的自由。当你善用这种自由来改变自己的思维模?#35762;?#22521;养新行为时,便树立起了变革的榜样——创造目前应有却还不存在的东西。



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                      豆瓣电影:至暗时刻条目

                      McKinsey China:正念领导力,做好自己

                      Mckinsey:Centered Leadership

                      MBA?#24378;猓?#39046;导力条目



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